קבלת החלטות / (מתוך פרק 15 organizational Behavior , Moorhead & Griffin, 2004)

סוגי החלטות

התדירות קובעת האם ההחלטה מובנית (programmed) או לא מובנית (nonprogrammed).
החלטה מובנית – כאשר הנסיבות קורות לעיתים כופות כך שמתפתח כלל החלטה (decision rule). כלל החלטה מכוון את המחליט איזו אלטרנטיבה לבחור כאשר הובהרה האינפורמציה אודות סיטואצית ההחלטה (decision situation).
החלטה לא מובנית – כאשר ההחלטה נעשית בפעם הראשונה המחליט לא יכול להסתמך על כלל החלטה קיים, לעיתים הנושא ייחודי, המידע מעורפל, ואף המטרה לא ברורה, ולכן קבלת ההחלטות אינה מובנית. קבלת החלטות מסוג זה נקראת פתרון בעיות (problem solving).
בארגון, קבלת החלטה מובנית מאפיינת יותר דרגים נמוכים ואילו קבלת החלטות לא מובנית נמצאת בדרגים הגבוהים.

אינפורמציה לקבלת החלטות

תנאי ודאות – המנהל יודע את תוצאות כל אלטרנטיבה
תנאי סיכון – מקבל ההחלטה לא יודע בודאות איזו תוצאה תהיה לכל פעולה אבל יש ו מידע להעריך את הסבירות לתוצאות השונות (כלומר יש לו מידע על סמך מידע שנאסף במחקר שוק וכד', במצב זה ישנה דרך לשכלל את כדאיות כל אלטרנטיבה על סמך הסבירות לתוצאה מסוימת והרווח שעשוי לצמוח מכל אפשרות.
תנאי אי ודאות – למקבל ההחלטה אין מידע מספיק להעריך את הסבירות לתוצאות האפשריות.
(טבלה 15.1 ע"מ 397, תרשים 15.2 ע"מ 398)

תהליך קבלת החלטות

יש 4 גישות: הגישה הרציונלית, הגישה ההתנהגותית, הגישה המעשית והגישה האישית.

הגישה הרציונלית

הגישה מניחה את הנחות הבאות:
1. מתנהלת קבלת החלטות שלב אחר שלב
2. הארגון מונע על ידי שיקולים כלכליים
3. למקבל ההחלטות יש אינפורמציה מלאה
4. מקבל ההחלטות אובייקטיבי
(תרשים 15.3 ע"מ 399)
שלב ראשון – הצבת מטרות המתאימות למצב (אך לא כלליות) למשל להשיג נתח שוק מסוים עד לסוף השנה
שלב שני – זיהוי הבעיה – איסוף אינפורמציה שקשורה למטרה ומציאת אי התאמות בין המצב הנתון למטרות למשל השוואת נתח שוק רצוי מול נתח שוק קיים
חשוב להשתמש במידע אמין ומדויק בשלב זה.
שלב שלישי – הגדרת סוג ההחלטה. מובנית או לא מובנית. כאן יש סכנה בזיהוי לא נכון של ההחלטה. למשל הגדרת ההחלטה כמובנית ויישום כלל החלטה לגבי בעיה מסוימת וקבלת תוצאות לא טובות במקום להתייחס לבעיה כלא מובנית ולא ליישם כלל מוכן. או במקרה ההפוך במקום להשתמש בכלל החלטה ידוע התייחסות לבעיה כלא מובנית ו"המצאת הגלגל מחדש" תוך בזבוז משאבים.
שלב רביעי – הערכת האלטרנטיבות\ שלב זה קיים בהחלטה לא מובנית, כשמקבל ההחלטה לוקח בחשבון את כל האלטרנטיבות.
שלב חמישי – הערכת האלטרנטיבות במונחי הקריטריונים שנקבעו. הקריטריון העיקרי הוא: האם האלטרנטיבה תקרב אותנו ליעד והאם בחירת החלופה תפחית את אי ההתאמה בין המצב הרצוי לקיים.
שלב זה כולל:
תיאור התוצאה הרצויה לכל אלטרנטיבה
הערכת מחיר האלטרנטיבה
הערכת אי הודאות והסיכון שבכל אלטרנטיבה
שלב שישי – בחירת חלופה. שהו השלב הקריטי ביותה. בחירת החלופה בעלת הסיכויים הטובים ביותר הרווחיות בהתבסס על היתרונות, העלויות, הסיכון ואי הודאות של החלופות.
כאשר יש יותר מחלופה אחת שתשיג את הרווח המצופה יש להשיג יותר אינפורמציה ולהשתמש ביותר קריטריונים. כאשר אף אחת מהחלופות לא משיגה את היעד ניתן לשלב בין החלופות ולבסוף אם זה לא משיג את היעד יש לחפש מידע נוסף ולהשתמש בקריטריונים שונים או לשנות את המטרות.Contingency plans – אלטרנטיבה שיכולה להילקח אם התוכנית המקורית לא עובדת או מופרעת.
שלב שביעי – יישום התוכנית. בשלב זה של יישום תיבנה המחויבות והמוטיבציה של העובדים. יש לשם דגש על שימוש במשאבים הנכונים וניהול נכון.Post dicision dissonance – התלבטויות לאחר שהתקבלה ההחלטה. כדי להפחית את הדיסוננס, מקבל ההחלטה יחפש רציונליזציה להחלטה על ידי אינפורמציה נוספת.
שלב שמיני – מדידה והתאמה. ניתן לבצע שינויים בכל אחד מהשלבים, תהליך זה הוא דינמי.

הגישה ההתנהגותית

ההנחה הבסיסית היא שהחלטות נעשות עם רציונליות מוגבלת bounded rationality. כלומר התהליך הנדרש לקבלת החלטות רציונליות הוא מעבר ליכולת של רוב מקבלי ההחלטות.
למשל נמצא כי תחת לחץ זמן קבוצות נוטות לפסול את כל האלטרנטיבות פרט לשתיים הכי פופולריות ולדון רק בשתי חלופות אלו. כלומר מקבלי החלטות פועלים ברציונליות מוגבלת ומבסיסים החלטות על שיפוט, נטיות אישיות וכן הגיון.
הגישה ההתנהגותית מאופיינת ב:
1. תהליכים וכללי אצבע procedure – חוסר ודאות יכול לפחות עם הסתמכות על תהליכים וכללי אצבע. למשל אם היקף המכירות ירד בחודש מסוים החברה תעלה את היקף הפרסום שלה על סמך כלל אצבע (שנסמך על היגון וניסיון העבר)
2. תת אופטימלי suboptimizing – בחירה ביודעין של תוצאה לא הכי טובה האפשרית על מנת להימנע מנזק בלתי מכוון לאספקט אחר של הארגון. למשל בחברה המייצרת מכונות. מחלקת ייצור תעדיך מטעמי יעילות וחסכון לייצר בכל פעם דגם אחד אך מחלקת השיווק צריכה בכל זמן נתון מגוון דגמים כד להשיג רווחיות במכירות.
3. satisficing – בחינת החלופות עד שמוצג פתרון שתואם לדרישות המינימליות ורק אז, אם בכלל חיפוש פתרון טוב יותר.

הגישה המעשית

גישה זו היא שילוב בין שתי הגישות הקודמות. כלומר יישום תהליך הגישה הרציונלית תוך התחשבות בתנאים מציאותיים למשל במקום להעריך ולציינן את כל האלטרנטיבות הגישה המעשית מציעה להעריך מספר חלופות רב ככל האפשר בהתחשב במגבלות זמן וכסף.
הגישה הרציונלית מספקת מסגרת אנליטית בעוד שהגישה ההתנהגותית מספקת השפעה ממתנת.
מחקרים אחרונים מראים כי מנהלים שמקבלים החלטות מהר מאד משתמשים בכמות אינפורמציה, עיבוד, והערכת האלטרנטיבות לא פחות ממנהלים שמקבלים החלטות לאט.
(תרשים 15.4 ע"מ 405)

הגישה האישית

Conflict model של Janis-Mann
למודל הקונפליקט 5 מאפיינים
1. עוסק רק בהחלטות חיים חשובות, נישואין, לימודים, קריירה והחלטות ארגוניות מרכזיות שמחייבות את האינדבידואל או הארגון לביצוע מהלך מסוים בעקבות ההחלטה.
2. מכיר בכך שדחייה/סחבת ( procrastination) ורציונליזציה הם מכניזמים שאנשים משתמשים בהם כדי לחמוק מקבלת החלטות והתמודדות עם המתח הנלווה אליו.
3. מכיר בכך שהחלטות מסוימות הנן קרוב לודאי שגויות ושהפחד מקבלת החלטות שגויות יכול להביא להימנעות מקבלת החלטה כלשהי.
4. מספק self reaction השוואה של חלופות עם סטנדרטים מוסריים פנימיים. אמות מידה מוסכמות משפיעות על קבלת החלטות לא פחות מאמות מידה כלכליות וחברתיות. אם החלטה מסוימת מנוגדת לתפיסה המוסרית של המחליט, היא לא תיבחר.
5. מכיר בכך שהמחליט לעיתים אמביוולנטי לגבי החלופות. במצב כזה קשה ליצור מחויבות מכל הלב להחלטה אחת. החלטות חיים מרכזיות לעיתים מאפשרות פשרה. אולם הם בדרך כלל החלטות של "או-או" שדורשות מחויבות לפעולה אחת.
(תרשים 15.5 ע"מ 407)
המודל מכיל מספר סוגים של החלטות המדורגות על פי שלבים:
Unconflicted adherence – המשך של המצב והפעילות הנוכחית כאשר אין בכך סכנה משמעותית. השאלה ששואל המחליט היא : האם יש סיכון משמעותי אם לא אעשה שינוי? והתשובה על כך היא לא.
Unconflicted change – קבלת החלטה במצב הנוכחי אם אין בכך סכנה משמעותית. כאשר התשובה על השאלה הראשונה היא כן או אולי עוברים לשלב הבא. השאלה היא: האם יש סיכון משמעותי אם אעשה שינוי? כאן המחליט יחסוף מידע לגבי התוצאות של השינוי. אם התשובה לשאלה היא לא, כלומר לא צפוי סיכון בעשיית שינוי – המחליט יבצע שינוי הנקרא: unconflicted change .
במקרה שהתשובה לשאלות היא שיש סיכון הן באי שינוי והן בשינוי המצב הקיים. המחליט יעבור לשלב הבא: האם יש סיכוי סביר למצוא פתרון טוב יותר? הוא ימשיך לחפש אינפורמציה. אם התשובה לשאלה השלישית היא : לא. המחליט יתייאש מלקוות למצוא פתרון טוב יותר ויעבור להתנהגות defensive avoidence כלומר הוא ימנע משינוי וימנע מלעסוק בנושא.
תשובה חיובית לשאלה השלישית תוביל את המחליט לשלב הבא: השאלה היא: האם יש מספיק זמן למצוא וליישם את השינוי? למעשה המחליט תוהה כמה מהר עליו לבצע את השינוי. אם הזמן העומד לרשותו קצר מאד, הוא יחווה hypervigilance במצב זה הוא עשוי לחוות לחץ פסיכולוגי משמעותי ואולי גם נסיונות מטורפים ושיטחיים למצוא דרך משביעת רצון. (מצב זה קרוי גם פניקה).
אם לעומת זאת המחליט חושב שיש לו מספיק זמן לבצע את השינוי הוא יעסוק בחיפוש מידע ועיבודו, הוא יחקור לעומק את המצב והחלופות ישקול אל יתרונותיהם וחסרונותהם ויגבש תוכנית חלופית.
כאשר התשובות לשאלות הללו משתנות על פי המצב והמציאות גם האסטרטגיה של המחליט תשתנה , כאשר התשובות הן אותו הדבר בכל מצב האסטרטגיה לא תשתנה.
כאשר התשובה לכל אחת מהשאלות היא כן זה יוביל את המחליט לvigilant information processing – עיבוד מידע "עומד על המשמר". אסטרטגיה כזאת תביא את המחליט לחפש מידע, להעריך בזהירות את התוצאות לכל החלופות ולתכנן את יישום החלטותיו.
(מתוך פרק 15 organizational Behavior , Moorhead & Griffin, 2004)